domingo, 18 de septiembre de 2016


¿Para qué trabajás?


Por Marilen Stengel

Era viernes a la noche, habíamos estado explorando en grupo algunos de los principios básicos de las organizaciones y sus dinámicas internas. Y la pregunta se hizo presente, ¿para qué trabajás? ¿Para qué trabajo? La consigna fue hacese esa pregunta cinco veces a partir de la respuesta dada. Trabajaron en duplas y las primeras respuestas surgieron rápidamente y propusieron, en muchos casos, lugares comunes, en otros, las respuestas abrieron espacios profundos de indagación. Lo cierto es que el desafío comenzó a partir de la tercera reiteración de la pregunta. Una porción importante de los miembros del grupo tuvieron dificultades para responder de una manera que los satisficiera. Encontraban que sus respuestas eran medios y no fines, con lo que siempre se podía seguir respondiendo, sin llegar a un fin último, a un motivo poderoso en sí mismo.

El tema que propone la pregunta es tan obvio, tan próximo que por lo general no lo abordamos, o si lo abordamos, tendemos a hacerlo de forma ligera o superficial cuando en realidad es fundamental no sólo porque en gran medida el éxito de todas las organizaciones depende de que las personas puedan alinear su misión personal con la de la empresa, sino porque esta pregunta acerca a las personas al sentido que cada uno puede encontrar en aquello que hace todos los días, durante tantas horas.

En tiempos de cambio, en los que la incertidumbre es la constante, la tensión creativa, como la llama Peter Senge, que es la capacidad de sostener el esfuerzo sin saber si llegaremos o no al resultado esperado, es indispensable para inspirar y persistir en el esfuerzo. La sustentabilidad genuina del trabajo está en el sentido que encontramos en él, con lo que preguntarnos ¿para qué trabajamos?, puede ser una costumbre vitalizante.

lunes, 18 de julio de 2016


Cuando el prejuicio gana, el talento pierde



Por Marilen Stengel


Hace una semana, el lunes 11 de julio de este año, un vuelo de American Airlines en su trayecto Miami- Buenos Aires, sufrió un retraso de una hora y media. Cuando uno de los pasajeros preguntó por la demora, se le explicó que pronto partirían. Cuando el avión ya estaba finalmente en el aire, y la normalidad del vuelo se había instalado, el pasajero que había hecho la consulta se enteró de la verdad acerca del retraso. Lo contó al diario La Nación diciendo: "uno de los tripulantes de cabina, de habla-hispana, me comentó que cuando siete pasajeros se enteraron de que la piloto y la copiloto eran mujeres, se quisieron bajar, hubo que sacar sus valijas y eso demoró una hora y media la salida del vuelo". 

Los pasajeros que decidieron descender del avión ponen de manifiesto de manera inquietante cómo ciertos modelos mentales siguen afectando la percepción de la realidad de algunos en pleno silgo XXI. ¿Pero son los paradigmas el problema? ¿Podemos deshacernos de ellos?

Cada persona es hija/o de su cultura, de su sexo, de su religión, de su tiempo… No podemos evitar haber recibido los modelos que aprendimos que en muchos casos vienen con sesgos de diversa índole. El problema grave sobreviene cuando no conocemos o no cuestionamos nuestros paradigmas y nuestros prejuicios que no son otra cosa que opiniones, por lo general de índole negativa, que nos hemos formado sobre algo o alguien de manera anticipada y sin el debido conocimiento. Y son los prejuicios los que se derivan de nuestros paradigmas.


Una de las mejores maneras para evitar mirar la realidad con preconceptos y, de esta manera prevenir que nuestras acciones se disparen automáticamente a partir de ellos, es cuestionar las propias creencias.  Marshall McLuhan, (1911 -1980), filósofo, profesor y teórico canadiense que influyó en la cultura contemporánea por sus estudios sobre la naturaleza y efectos de los medios de comunicación en los procesos sociales decía: “El pez es el único que no reflexiona acerca del agua en el que vive”. A diferencia de los peces, nosotros necesitamos cuestionarla y a menos que desarrollemos una mayor capacidad crítica respecto de la naturaleza de nuestras creencias, nuestros prejuicios seguirán tiñendo, limitando y lastimando la carrera y la expresión del talento de las personas que trabajan no sólo en las organizaciones sino en la sociedad entera. Porque cuando un pasajero se baja de un avión sólo porque lo tripula una mujer, está trabajando en contra de la carrera de esa mujer y de todas aquellas que de alguna manera "salen del status quo"  a fuerza de competencias y trabajo.


jueves, 30 de junio de 2016


Ella compite, el compite… pero ella es peor

Por Marilen Stengel*

Existe una creencia extendida dentro de las organizaciones que sostiene que las mujeres somos más competitivas que los varones. Que incluso cuando lo hacemos entre nosotras somos implacables y desde ya, más crueles que nuestros colegas. Me he encontrado tanto con mujeres como con hombres que están convencidos de que esto es tan cierto como que existe la ley de gravedad. Pero, ¿es esto realmente así o se trata de una idea arraigada en la sociedad pero sin asidero real?

En primer lugar, competir no siempre implica hacerlo con otro. Una persona puede competir consigo misma para lograr mejores resultados, para superar limitaciones, en fin, para mejorarse en cualquier aspecto de su vida. En segundo lugar, la experiencia cotidiana muestra que competir es una capacidad humana, como también lo es la manipulación, la nutrición, la agresividad, la ternura, entre tantas otras, lo que sucede es que hombres y mujeres las manifiestan de manera diferente. Y en el caso de competir, lo hacemos de una manera muy diferente.

Según Helen Fisher, antropóloga norteamericana y autora de un extraordinario ensayo, El primer sexo[i], las diferencias entre hombres y mujeres a la hora de competir en el trabajo tienen que ver básicamente con diferencias en los proceso de socialización de ambos a edades muy tempranas. Fisher lo explica así: “Debido a que las mujeres suelen buscar consenso y armonía con los que tienen a su alrededor, encuentran dificultades mucho mayores para trabajar con personas que las desagradan o con las que no están de acuerdo. Las mujeres, más que los hombres, tienden a distanciarse de sus rivales. Los hombres, por ejemplo, se toman una copa juntos después de una reunión conflictiva en la oficina, las mujeres huyen. Y lo que es aún peor, las mujeres no olvidan los desprecios, son más susceptibles que los hombres, y se alteran visiblemente en momentos inoportunos, como cuando alguien no está de acuerdo o discute con ellas. Los hombres son objeto de abuso e insultos en los juegos desde que empiezan a andar, han aprendido pronto a hacer frente a los ataques verbales, a quitar importancia a sus pérdidas y volver a intentarlo. Además, los hombres están biológicamente dotados para luchar por su posición, y por esto procuran olvidar su resquemor y seguir adelante. Las mujeres no. Ellas han crecido en grupos igualitarios donde se han esforzado en respetar los sentimientos de los demás, están hechas para luchar por la cooperación y el consenso. Así, cuando un compañero busca pelea o es ofensivo respecto al trabajo, al buen nombre de una mujer esta lo recuerda. Cuando una mujer o una niña se siente desairada, muchas veces dejará de hablarte, a diferencia de los chicos y los hombres, que tienden a expresarse con enfrentamientos físicos directos. Las mujeres excluyen a un compañero o compañera de las reuniones extraoficiales, lo o la ignoran en congresos y otros encuentros profesionales y utilizan sus conexiones para presentar un frente unido contra él o ella. Las mujeres prefieren no enfrentarse, así que difunden hábilmente falsos rumores a espaldas del otro”.

Si como explica Fisher, ambos sexos fuimos educados en contextos en los que se privilegiaban valores distintos es esperable que a la hora de trabajar juntos muchos años después, dichas diferencias afloren. Lo cierto es que ambos sexos compiten, pero las mujeres castigan a quienes ellas consideran que lo hacen de una manera “desleal” y lo hacen por medio de la exclusión y el cotilleo, mientras que los hombres o bien olvidan la ofensa o bien resuelven esa diferencia de manera directa y abierta (a veces a las trompadas), y la cosa termina allí. Además, debido a que las mujeres hemos tenido mayor permiso cultural para expresar nuestros sentimientos, estos aparecen con mayor intensidad cuando “boicoteamos” a quién que se ha comportado de manera “traidora”, que cuando lo hacen los hombres.

Por último, uno puede competir con o contra y en esto no hay distinción de sexos. Si se compite con otro, cada uno lo hará de manera directa y abierta, intentando mostrando todas sus competencias técnicas y emocionales para lograr eso que se propone, pero no lo hará buscando destruir al otro. Competir contra, por  el contrario, inaugura una guerra sucia en la que vale todo para obtener lo que está en juego. No se respetan reglas, ni el buen nombre del “oponente”. Es esta segunda manera de competir que rompe vínculos y lastima los entornos laborales creando una cultura de guerra, en el que la colaboración pierde terreno y posibilidades. Y cuando se observa con cuidado, no hay predominio de un sexo en la elección entre estas estrategias, sólo personas que optan por estilos diferentes que acarrean consecuencias diametralmente opuestas, que en el segundo caso, son sumamente dolorosas.



[i] Fisher, Helen: El Primer sexo, España, Grupo Santillana de Ediciones, 2000.

martes, 21 de junio de 2016


Más emociones, menos emoticones
Por Marilen Stengel*

A pesar de que hace ya 21 años que Daniel Goleman publicó su famoso libro La Inteligencia Emocional, y con él pateó el tablero de cómo se medían, en exclusiva,  las capacidades humanas tanto en la escuela como en el trabajo, estas, las emociones siguen generando importantes diferencias de criterio en los entornos laborales. ¿Cuánta expresión emocional es aceptable? ¿En qué momentos lo es? ¿Hombres y mujeres disfrutan del mismo “permiso” para expresarlas? ¿O todavía los hombres están más “penalizados” a la hora de manifestarlas? ¿Las mujeres siguen siendo consideradas “demasiado emocionales”? Y además, ¿qué significa demasiado emocional? ¿Es realmente cierto que en esta área los jóvenes millenials vienen menos condicionados que las generaciones anteriores? Y de ser así, gracias a este rasgo, ¿realizan un aporte de valor y diferencial a las organizaciones que integran?

Estas preguntas surgen una y otra vez en los workshops cuando exploramos temas de trabajo en equipo, de liderazgo pero sobre todo cuando abordamos temas de autoliderazgo. Aparecen especialmente ente las ejecutivas, cada vez que propongo un momento de introspección para que realicen una autoevaluación de sus competencias emocionales. Invariablemente, en los primero lugares de las competencias a seguir desarrollando se encuentra “el control emocional”.

En lo personal, no creo en el control emocional aunque sí en la gestión de las mismas. En mi experiencia, son las mujeres las más conscientes respecto del “límite aceptable” que la expresión de estas sigue teniendo en las organizaciones.  Los hombres históricamente aprendieron a reprimirlas y por eso demasiados siguen teniendo altos índices de infartos, de ACVs, de hipertensión, hiperglucemia… enfermedades que de a poco las mujeres van adquiriendo, aún cuando lentamente algunos cambios positivos comienzan a verse en el horizonte.

Lo cierto es que las emociones cumplen una función indispensable para los humanos y es la de aportar información acerca del estado interno de cada uno de nosotros. No existen las emociones negativas o tóxicas, la ira, la envidia, el miedo, entre muchas otras hablan, de procesos interiores de los que jamás nos daríamos cuenta si esas emociones no vinieran a contarnos qué nos está sucediendo. No es la emoción la negativa, es la manifestación disfuncional de la misma, la que nos lastima tanto a nosotros como a quienes nos rodean. Percibir la emoción, comprender su mensaje y trabajar en la manera funcional de canalizarla, es la mejor manera de lograr un desarrollo armónico de nuestra inteligencia emocional y la única de lograr equipos sustentables en el tiempo.

Nadie deja sus emociones en la puerta de la oficina, primero porque es imposible, segundo porque sin ellas no tomaríamos buenas decisiones y tercero, porque es lo único que nos permite comprender a otros, un aspecto indispensable no solo a la hora de  trabajar con otros, sino de convivir en sociedad.
Marilen Stengel* De la cocina a la oficina, qué ganan y qué pierden las mujeres que trabajan, su último libro (2015)

martes, 14 de junio de 2016


A veces creemos que nuestras acciones no tienen mucho sentido porque o nos parecen muy pequeñas o porque afectan a pocas personas/seres.

Pero, ¿es esto cierto? Una historia que habla de esto y de mucho más...



EL ANCIANO, EL NIÑO Y LAS ESTRELLAS DE MAR


Versión libre de Marilén Stengel del cuento “The star thrower” de Loren Eiseley



Había una vez
un niño que vivía en un pueblo pequeño, a orillas de un mar grande y distante. Al niño le gustaba su pueblo por sus casas bajas de techos desparejos y coloridos. Todas las mañanas el niño acostumbraba caminar por la playa. Le gustaba descubrirle las novedades a la arena y los colores a las olas.



Una mañana clara salió a caminar más temprano que de costumbre y al  cruzar los primeros médanos, lo vio.  La playa estaba tachonada de estrellas de mar que habían sido arrojadas a la playa. Las había por miles. Rojas de fuego, de un pálido naranja, de un verde húmedo o de rosa ilusionadas. Frágiles, sedientas, abandonadas... El niño en seguida sintió una gran pena, sabía que las estrellas de mar viven sólo unos pocos minutos fuera del agua. Con tristeza en el corazón, caminó sin prisa y sin saber qué hacer ante tanta belleza y tanta pena juntas.



Cuando alzó sus ojos, en el horizonte vio una silueta que se movía frenéticamente. Una y otra vez, de la orilla hasta la rompiente y de la rompiente a la orilla...Y caminó hacia ella. Cuando estuvo cerca, se dio cuenta que era un anciano, de rostro cansado y paso ágil, de pelo blanco y mirada concentrada, quien arrojaba las estrellas más allá de la rompiente. Parecía incansable...



—¿Qué hacés? —preguntó el niño.

—Arrojo estrellas al mar para que no mueran, dijo el viejo.



La mirada del niño se perdió entre la playa y el mar.

—¿Para qué? Son demasiadas. Nunca vas a poder con todas ellas...



El anciano le siguió, por un segundo, la mirada al niño y rápidamente tomó una estrella. La miró con cariño y con enorme energía corrió hacia la orilla y  la arrojó hacia el agua, más allá de la rompiente. Con picardía se volvió al niño y le dijo:



—Para ella sí tuvo sentido.



Entonces el  niño  tomó una pequeña estrella y lo acompañó en su gesto.

—Y para ella también.


viernes, 27 de mayo de 2016

Gerentes de felicidad… ¿En serio?


Por Marilen Stengel

Las palabras son importantes porque remiten a realidades sean estas tangibles o intangibles. Por eso, ¿qué significa que en una compañía u organización haya un “gerente de felicidad”?  ¿A qué felicidad se refieren? ¿Acaso existe alguien que puede gerenciar la felicidad de otros?

Lo cierto es que hay muchas definiciones de felicidad. Una interesante la aporta el teólogo y filósofo escocés Thomas Chalmers (1780- 1847) que la definía así: “La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y algo que esperar”. Lo que resulta interesante de la definición de Chalmers es que en ella  está implícita la idea de que la felicidad es el resultado de una manera de vivir, de una manera de conducirse con valores y de responsabilizarse por el impacto de las propias acciones y elecciones. Es decir, la felicidad de cada individuo es el resultado de un ejercicio personal en el que otros seguramente estarán presentes, pero cuya responsabilidad es exclusivamente del que vive.

A su vez, la felicidad, concebida como el resultado de una forma de vivir no puede confundirse con la alegría, una emoción pasajera que es básicamente una respuesta automática ante un estímulo del contexto. No hay nada malo con la alegría, por el contrario, pero si la confundimos con ese río hondo que es la felicidad acabaremos por perdernos de ambas.

En un mundo en el que las acciones cosméticas tiene más rating que las búsquedas de satisfacción profunda, en el que se cree que a las personas se las fideliza en sus trabajos si están “divertidos”, olvidan que como decía Víctor Frankl, médico y filósofo, creador de la logoterapia, toda vida tiene sentido y que es tarea de cada uno de nosotros responder a la interpelación que ella nos hace cada día. La vida, según Frankl, nos pregunta cada mañana: “¿Qué vas a hacer conmigo? La respuesta a esta pregunta es personal y en ella está implícito el sentido de nuestra existencia. Sentido como opuesto de vacío. En el sentido anida la felicidad.

¿Será de esto de lo que se ocupan los gerentes de felicidad? ¿No será un poco mucho o incluso soberbio eso de pretenderse capaz de gestionar la felicidad de otros? Ni la felicidad ni la vida pueden ser gerenciadas sencillamente porque no son “productos”.

sábado, 14 de mayo de 2016


NO SEAMOS PAVOS


Cómo y por qué el pasado nos engaña cuando queremos tomar decisiones mirando hacia el futuro


Por Marilén Stengel y Cristian Batista





El pavo, cada mañana al despertar, espera con ansiedad la llegada de Ramón que día tras día, le trae su comida. Cada vez que lo alimenta, el pavo cree que lo normal es que el granjero le provea su ración como lo hace siempre. Días, semanas y meses fueron mostrando la eficacia de esta regla general. Su confianza fue creciendo a medida que se fue repitiendo el suministro alimentario. Cada día se sentía más seguro y mejor alimentado. Sin embargo, la mañana del  24 de diciembre se presentó distinta. Algo absolutamente inesperado ocurrió, algo que inevitablemente haría revisar esta creencia para el resto de la especie. Ese día al amanecer, Ramón sacrificó al pavo y lo llevó al mercado para venderlo tal como había planeado desde el día de su nacimiento. Esta historia, quizás puede sintetizarse como la misma mano que te da de comer puede ser la que te retuerza el cuello. La cuestión es ¿qué tenemos en común los pavos y los humanos?

¡Atención con generalizar!

El “problema del pavo”, como lo llama  el corredor de bolsa, estadístico y filósofo Nassim Nicholas Taleb en su desafiante libro El cisne negro,  es lo que técnicamente se llama el “problema de la inducción” y se puede extender a cualquier situación donde lo que ocurre en el pasado nos lleva a pronosticar el futuro. Algo que todos hacemos de manera cotidiana y sin reflexionar demasiado. De hecho, Taleb muestra, de manera exhaustiva a lo largo de su libro, cómo historias del pasado conforman nuestras opiniones sobre el mundo y por lo tanto,  lo que esperamos del futuro. Confundimos una observación ingenua o una experiencia del pasado con un dato certero que nos permite encarar  el futuro. Lo sorprendente no es la magnitud de los errores de predicción que cometemos sino la falta de conciencia que tenemos de ellos. Ahora bien, ¿cómo podemos pasar lógicamente del conocimiento de casos particulares a las conclusiones generales? ¿Cómo sostener que algo que sucedió durante años, seguirá sucediendo siempre?

El psicólogo Premio Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman en su libro Pensar rápido, pensar despacio revela que se trata de dos instancias distintas: una es la del yo que experimenta y la otra es la del yo que recuerda. Nuestros recuerdos son todo lo que conservamos de nuestra experiencia vivida. Confundir nuestra experiencia con el recuerdo de la misma es una poderosa ilusión cognitiva, ya que existe una diferencia entre lo que efectivamente sucedió y lo que recordamos que pasó. Ahora bien, el yo que recuerda es el único que registra y ordena todo lo que aprendemos de la vida y también es el único que toma decisiones aunque a veces se equivoque. De hecho, nuestra tendencia a generalizar a partir de lo que hemos visto y experimentado, como el pavo de nuestra historia, nos hace caer en los siguientes errores:

 

-          Error de confirmación: solo buscamos y encontramos “pruebas” que apoyen nuestra “teoría”. Por ejemplo, según muchas personas: “todos los charlatanes son vendedores”. Sin embargo, el que enuncia esta “verdad” no está considerando a todos aquellos charlatanes que no son vendedores.

-          Falacia narrativa: nuestra necesidad de otorgarle coherencia a una historia hace que nos engañemos al conectar una serie de hechos que de por sí no necesariamente se encuentran conectados entre sí. Por ejemplo: “El día que José perdió su empleo, su mujer lo dejó”. La secuencia de acciones no siempre implica causalidad, pero nuestra mente busca coherencia en los relatos y si la encuentra, entonces tiende a encontrar relaciones de causalidad.

-          Desconocimiento y rechazo de la existencia de la incertidumbre. A ninguno de nosotros le gusta vivir con la sensación de que “cualquier” cosa puede suceder en “cualquier” momento y cambiar el rumbo de nuestra existencia. Sin embargo, esa es precisamente la naturaleza de nuestra vida.

-          Distorsión y ocultamiento de las pruebas silenciosas: la historia es una construcción a posteriori de lo ocurrido que tiende a ocultar y distorsionar los imprevistos al otorgarle sentido retroactivo. De hecho esto es algo que sucedió, por ejemplo, con las explicaciones que se dieron respecto del atentado a las Torres Gemelas ocurrido el 11 de septiembre de 2001 en Nueva York. Algunos analistas llegaron a la conclusión que dado que este hecho era inimaginable, los servicios secretos de los Estados Unidos de América nunca habían podido establecer la relación que existía entre algunos informes que habían recibido previos a la agresión, que decían que se estaban entrenando a pilotos fundamentalistas para que pudieran despegar pero no aterrizar, y el ataque del 11 S. Sólo con la perspectiva de la historia, la información recibida por los servicios secretos adquiere sentido y ofrece una explicación que antes no la tenía.

El propio Taleb señala que el atentado a las Torres Gemelas ciertamente es un claro ejemplo  de lo que él llama “Cisne Negro”, ya que se encuentra dentro de aquellos sucesos raros, inesperados que provocan un impacto tremendo y de explicación retroactiva que reconfiguran la realidad.  

Hacer predicciones es difícil

La lógica del “Cisne Negro” hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos.  Como lo explica Taleb: “La incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia”. Por eso, ¿cómo podremos predecir el futuro basándonos en nuestro conocimiento ceñido del presente y del pasado?  Si esto fuera posible, el hecho de conocer la cantidad de espectadores que concurrieron al estreno anterior, por ejemplo, nos permitiría saber con precisión cuántos concurrirán al próximo estreno.  Algo que a todas luces es imposible de hacer. El núcleo del problema es que para entender el futuro hasta el punto de animarnos a predecirlo, necesitamos incorporar hoy elementos de ese mismo futuro. Dicho de otro modo, si aguardamos esperar algo en el futuro entonces necesitamos esperarlo desde ahora, en el presente no en el futuro. Pero, al proyectar el futuro tendemos a descartar las rarezas y los resultados adversos porque nuestras elecciones y decisiones están modeladas por nuestros recuerdos. Nuestra arrogancia en lo que se refiere a los límites de nuestro conocimiento nos lleva a sobreestimar lo que sabemos y a infravalorar la incertidumbre, lo aleatorio y lo inesperado.

El problema de decidir

El mayor problema humano es comprender cómo actuar en condiciones inciertas al no poder contar con la información completa, situación harto frecuente ya que muchas veces cuesta obtenerla o es difícil almacenarla o manipularla o bien se torna muy trabajosa recuperarla.

Además,  nunca llegaremos a predecir lo que va a suceder con certeza, y sin embargo podemos advertir cómo podrían afectarnos sus consecuencias. Por ejemplo, si vamos a emprender un viaje en auto, no sabemos de antemano si nuestro coche tendrá un desperfecto o sufriremos un accidente. No obstante, lo que sí podemos hacer es mitigar las consecuencias de lo raro e inesperado para minimizar nuestra exposición al riesgo. Entonces enviamos el vehículo al taller para hacer una revisión de su funcionamiento y una vez en la ruta, cumplimos las reglas de tránsito y manejamos con precaución.   

En las organizaciones, así como en la vida privada, la necesidad de proyectar hacia el futuro y atenuar la exposición al riesgo hace que las cuestiones que plantea Taleb sean cruciales. De hecho, por ejemplo, cuando planteamos estos temas a equipos ligados fuertemente a temas de seguridad, hacemos hincapié en la dificultad de prever los accidentes con base en la experiencia acumulada en el pasado, y también en la importancia de minimizar la brecha de errores conocidos para que un evento Cisne Negro los encuentre lo mejor parados posible.

En contextos tan dinámicos y cambiantes como los que estamos viviendo hoy, las recetas no sirven. Se trata de aprender a aprender de forma continua con humildad, paciencia, con la valoración de los aportes que hacen los demás y la conciencia de que el pasado ofrece poco sustento para pronosticar el futuro. Conocer  esto nos puede ayudar a no decidir y proyectar el futuro como si fuéramos pavos. 

jueves, 5 de mayo de 2016


¿Quién es Claudia?

Comunicación, consumo y estereotipos de género

Por Marilén Stengel*

Claudia nació en 2009 como personaje encarnado por Paola Barrientos, talentosa actriz de teatro, e iba a protagonizar en principio un único spot publicitario para el Banco de Galicia. Hoy su personaje se ha convertido en una de las mujeres más populares de la pantalla chica. Está casada con Marcos, a quien el actor Gonzalo Suárez da vida y encanto, y tienen una hija pequeña que queda al cuidado de él, mientras ella sale en sus interminables raids de compras. A Claudia y a Marcos les ha pasado mucho en estos siete años de vida: se casaron, se distanciaron debido a la compulsión a las compras de ella, y luego volvieron a estar juntos. Los telespectadores fueron testigos de las idas y venidas de la pareja y siguieron sus derroteros afectivos como si en verdad fueran famosos que ventilaran su vida privada en los medios.

Después de tantos años de ininterrumpido éxito, cabría preguntarse a qué se debe semejante repercusión ¿Acaso al talento interpretativo de Suarez y Barrientos? ¿A que la dirección de los comerciales está a cargo de Juan Taratuto, el cineasta que ya mostró lo suyo en "Un novio para mi mujer"? ¿A que en 2014 los responsables creativos de Young & Rubicam le propusieron al Galicia llevar a estos personajes a locaciones reconocibles y filmar las publicidades con cámara oculta y con estética de reality show?

Sin duda,  todo lo dicho contribuyó a la persistencia de la pareja en la TV, sin embargo el origen profundo de la adhesión que estos comerciales genera en el público está más bien en el hecho de que tanto Claudia como Marcos encarnan modelos o estereotipos que resuenan poderosamente en el inconsciente colectivo de nuestra sociedad. Aquellos que dicen que las mujeres son locas por el consumo y los hombres son seres austeros que generan el dinero y los que en algún momento se ven en la obligación de gritar, como lo hace Marcos, “¡Detengan a esa mujer, detengan esa tarjeta!”.

Porque si observamos con algo de atención a cómo aparecen las mujeres en los comerciales en Argentina, vemos que a ellas se las representa básicamente a través de cuatro aspectos. El primero es el de  las adictas a las compras, que es el caso de Claudia, el segundo que compite en popularidad con el primero, el de las fregonas compulsivas que celebran histéricamente la aparición providencial de un súper héroe de la limpieza que para colmo de males no hace la tarea por ellas. El tercero es el de las madres estresadas que en cuanto toman la decisión de, por ejemplo, darse un baño de inmersión, provocan una mega crisis familiar. Y por último y no por esto menor, las mujeres adorno, que sirven para vender autos, máquinas de afeitar o cualquier artículo que tenga a los varones como target. Pero, la cosa tampoco termina ahí. Los hombres en esas mismas publicidades o bien brillan por su ausencia o son caracterizados como unos inútiles seriales que no sólo no consiguen gestionar los aspectos más básicos de la vida de sus hijos, sino que tampoco pueden con la propia en el ámbito doméstico.

Es sabido que el objetivo de la publicidad nunca fue cuestionar creencias arraigadas en la sociedad aunque estas fueran tóxicas, muy por el contrario, se vale de ellas para lograr identificación. Es precisamente por eso que son tan populares tanto Claudia como Marcos. El problema es que los mensajes que subyacen a estas publicidades, como muchas otras, son desvalorizadores tanto para los varones como para las mujeres. Y lo son porque los unos “valen” si son proveedores materiales aún cuando estén desprovistos de toda aptitud para la gestión de la vida familiar, y las mujeres son seres con muy pocas luces cuya razón de ser son el shopping, la ropa o la limpieza. Con esta concepción del mundo, los hombres siguen valiendo por el peso de sus billeteras y a las mujeres se las reduce a sus funciones domésticas como si el siglo XX jamás hubiera transcurrido y el XXI no hubiera comenzado.  

Marilén Stengel* De la cocina a la oficina, qué ganan y que pierden las mujeres que trabajan, su último libro.

 

lunes, 25 de abril de 2016

LAS PERSONAS MAS BELLAS DEL MUNDO


"Las personas más bellas con las que me he encontrado, son aquellas que han conocido la derrota, conocido el sufrimiento, conocido la pérdida y han encontrado la forma de salir de las profundidades.
Estas personas tienen una apreciación, una sensibilidad y una comprensión de la vida que los llena de compasión, humildad y una profunda inquietud amorosa. La gente bella no surge de la nada".
Elisabeth Kubler- Ross,  médica suiza.

sábado, 23 de abril de 2016


INSPIRAR PARA HACER

El arte de motivar al propio equipo

Por Marilén Stengel y Cristian Batista

¿Qué cosas nos mueven a la acción? ¿Por qué persistimos en llevar adelante ciertos proyectos aunque parezcan imposibles? ¿Por qué razón un jefe o colaborador explota de ira cuando advierte, una vez más, que la empresa no le brinda las herramientas que necesita para cumplir con sus objetivos? Y pensando en términos más generales, ¿por qué y para qué trabajamos? ¿Qué es lo que da sentido al trabajo que hacemos? ¿Cómo se conectan la motivación, el sentido y la productividad? Y también, ¿por qué hay personas motivadas por el éxito y otras, sobre todo, para a evitar el fracaso? Por último, los motivos detrás de las acciones anteriormente descriptas, ¿son iguales o diferentes entre sí?

Lo cierto es que detrás de toda acción humana encontramos dos grandes factores: la emoción y la motivación, entre otros (necesidades, impulsos y pensamientos).

Las emociones llevan a la acción porque son una respuesta psíquica y automática a los estímulos que provienen del contexto. Por eso, la mayoría de la gente no reflexiona acerca de la conveniencia o no de salir corriendo ante el peligro de un incendio, sencillamente huye porque tiene miedo y teme por su seguridad. Lo mismo sucede cuando un equipo de trabajo se abroquela ante la amenaza de verse desbordado por una demanda excesiva de trabajo. Lo hacen sin pensarlo. Pero las emociones son sólo una parte de la fuerza que nos mueve a la acción.

Existe otra energía, la motivación que viene de la palabra latina motus, que significa “causa del movimiento”, y que muchas veces se confunde con excitación, energía, intensidad o activación emocional. Incluso se la confunde con arengar o el tan trillado “¡Vos podés!”, que tantas veces vuelve como un  boomerang al revelar la diferencia entre las expectativas  poco realistas creadas y los pobres resultados obtenidos. Porque querer es querer y poder es poder, y son cosas bien diferentes.

Aunque parezca una obviedad, es importante recordar que la motivación no es un rasgo estable de la personalidad o de los equipos sino que fluctúa en el tiempo. Y se define básicamente como la cantidad de energía y la dirección que cada uno le da a su conducta. Y estos dos factores se relacionan con la intensidad de las ganas y por otro al  para qué persistimos en determinados comportamientos invirtiendo tiempo y esfuerzo.


La motivación es el conjunto de variables individuales (aspectos biológicos, emocionales y cognitivos), ambientales y sociales que determinan la elección, la intensidad, la persistencia y en último término también causa el rendimiento en una actividad determinada.


En principio podemos diferenciar dos tipos de motivaciones:


o   Motivación extrínseca: producida por estímulos que vienen desde afuera en forma de premios y castigos que no están directamente relacionados con la actividad a realizar.

o   Motivación intrínseca: es la que encuentra sentido en la acción misma,  o dicho de otra forma, el goce que produce la actividad es la recompensa, y por lo tanto no depende de lo que suceda en el afuera. Dado que  no depende de factores externos es considerada la más potente, persuasiva y duradera.


Motores de la motivación intrínseca


Cuando la gratificación es la propia actividad, las recompensas externas son mucho menos relevantes. Esto sucede cuando nuestro trabajo nos gusta, y obtenemos por él una retribución que consideramos justa. A su vez, cuando se usa el dinero como única recompensa ya sea en forma de comisiones o bonus por la realización de una actividad, muchas de las personas pierden autonomía, disminuyen su interés por la tarea misma y en el corto plazo sólo se enfocan en lograr los resultados esperados por la organización. Así, en muchos casos los  incentivos (tangibles e intangibles) atentan contra la motivación intrínseca porque condicionan la conducta al establecer  que “si conseguís este resultado, entonces recibirás este premio”. Los últimos estudios de la economía conductual  revelan que este tipo de estímulos limitan el enfoque al transformar al resultado en lo único importante y así se pierde de vista el “cómo y  para qué lo hago” que son los motores genuinos de la motivación intrínseca. Es más, este tipo tan generalizado de premios puede incluso:

o   Atentar contra la motivación intrínseca

o   Disminuir el rendimiento

o   Transformarse en una presión generadora de estrés

o   Aniquilar la creatividad

o   Fomentar la conducta poco ética

o   Desarrollar el pensamiento a corto plazo

o    Convertirse en una adicción


Al mismo tiempo, es importante agregar que las recompensas externas no merman la motivación intrínseca si la tarea es rutinaria y mecánica, porque en este caso hay escasa o ninguna  motivación propia para realizarla. Aún así, en estos casos, funciona mejor una recompensa inesperada que premia el buen trabajo realizado que una recompensa si/entonces porque aporta reconocimiento al colaborador e información útil sobre la tarea, la situación y el contexto. Y además las gratificaciones intangibles como los halagos o el agradecimiento son menos corrosivos que el dinero y los trofeos. En definitiva, cuando las organizaciones sólo se centran en el corto plazo y eligen controlar el comportamiento de sus colaboradores a través de premios o castigos, se provocan a sí mismas un importante daño a largo plazo.


Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, explica que existen tres motores universales para la motivación intrínseca. Ellos son:


o   Autonomía: es la posibilidad de elegir lo qué hago (tarea), cuándo lo hago (tiempo), cómo lo hago (recursos, procesos y técnicas) y con quién lo hago (equipo). No todos podemos elegir las cuatro variantes en las que se manifiesta la Autonomía, pero en la medida en que tengamos mayor posibilidad de elección, mayor satisfacción experimentaremos.

o   Dominio: es el deseo de adquirir determinada destreza, mejorar, perseverar y recorrer el duro camino de la excelencia en algo que me importa a pesar del esfuerzo, el dolor y las dificultades que puedan aparecer en el tiempo.

o   Finalidad: es el para qué, el sentido al servicio de una causa más importante y que nos trasciende.


Gestión de la motivación intrínseca


Algunos de los líderes que conducen equipos con los que trabajamos nos preguntan: “¿Por qué mucho de lo que estamos haciendo para motivar a nuestra gente ya no funciona?”. La pregunta es realmente válida, pero responderla también requiere, además de un cambio organizacional, de un trabajo individual. Crear las condiciones para promover la motivación intrínseca no sólo depende de la organización sino también de cada persona que la integra. Para ello, el que conduce comenzará por salir de su zona de confort para observar y diagnosticar cuál es la situación actual de su equipo y qué necesita cada uno de sus colaboradores para alcanzar los objetivos planteados. Dicho en términos futbolísticos, el conductor necesita mirar desde la platea o desde el palco, esto es: tomar distancia para observar lo que hacen (no lo que dicen) e interpretar cómo está su equipo desde otra perspectiva. Una de las fuentes de frustración en el trabajo es la brecha entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Ahora bien, si lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades generará presión, ansiedad y estrés. Mientras que si lo que tienen que realizar está por debajo de sus competencias producirá aburrimiento. Por eso, sólo a partir de detectar cuáles son las necesidades podrá intervenir o sea trabajar en la cancha. Se trata de sacar al equipo de su zona de comodidad para ir subiendo la temperatura del “fuego motivacional” para determinar cuánto calor puede soportar ese equipo. La finalidad es mantener el clima en la zona de desequilibrio productivo proponiéndoles nuevos desafíos, innovaciones o el desarrollo de nuevas competencias para generar la pasión suficiente para estimularlos, comprometerlos y llevarlos a la acción sin “quemarlos”. Desde allí puede motivar a sus colaboradores y transformarse en fuente de inspiración para que cada uno logre el máximo de autonomía y destreza, y también contribuye a que ellos descubran el sentido de su trabajo.


Para que cada miembro de la organización se desempeñe en su “mejor versión”, sugerimos:

-       Practicar una política de “orejas abiertas” para escuchar a los colaboradores.

-       Convertir al colaborador en socio en pos de un objetivo compartido al conectar su misión personal con la organizacional para mantener vivo el “fuego interior”.

-       Asegurar la equidad interna (equilibrio entre la contribución del colaborador  y la retribución que otorga la empresa) y externa (respecto de los valores que se pagan en el mercado).

-       Poder preguntarnos. ¿qué es lo más importante para mí y para la organización?, ¿qué le da sentido a mi trabajo?, ¿qué deseo hacer?

-       Implicar a los colaboradores en el establecimiento de los objetivos.

-       Identificar las metas, ya sean de maestría o de resultados, que permiten cumplir con la misión personal y organizacional.

-       Elegir los roles que conducen a la realización.

-       Construir y sostener la cohesión grupal, afirmar el nosotros por sobre el yo o el ellos.

-       Propiciar la interdependencia para que cada uno se sienta protagonista de la historia junto a sus compañeros de equipo.

-       Estimular con la finalidad o una misión compartida y no solo con gratificaciones externas.

-       Destinar el 20% del tiempo para que los colaboradores propongan y desarrollen proyectos innovadores propios relacionados con la misión de la organización.

-       Sostener principios de calidad de vida que permiten superar las poderosas influencias de la urgencia, conveniencia y gratificación instantánea.

-       Ejercitar la integridad personal.

-       Evaluar permanentemente para corregir, aprender y mejorar.

-       Otorgar recompensas inesperadas (tangibles e intangibles) por el buen trabajo realizado.

-       Proponer desafíos difíciles y posibles para explorar, aprender y crear.

-       Ampliar y desarrollar competencias, recursos y herramientas para generar compromiso y formar futuros líderes.


 Resulta crucial que las organizaciones entiendan que el control solo crea obediencia mientras que la autonomía genera compromiso por mejorar, dominar la tarea y servir a un fin común. Y también, que al final del día, cada uno luego de trabajar o de realizar la tarea que desarrolla, se habitúe a preguntarse antes de dormir: ¿qué aprendí hoy?, ¿fui hoy mejor qué ayer?, ¿contribuí al desarrollo de otra persona?, ¿estoy satisfecho con lo que hice? A veces, son las pequeñas cosas las que marcan la diferencia y las que hacen que cuando miremos el camino recorrido, nos sintamos profundamente satisfechos o no.